lundi 27 février 2017

Et si récompenser les « bons » comportements était la meilleure manière de ne pas les pérenniser ?



Certains d’entre vous qui travaillez dans la mobilité ou l’innovation on peut-être appris que Citégreen a fait faillite ! Il s'agissait d'une start-up qui voulait promouvoir les comportements écologiques (l’usage du Vélib tout particulièrement). Son créneau ? 
Comme le souligne l’illustration (de cet album historique) et comme beaucoup d'initiatives le tentent depuis quelques années, il s'agissait de faire usage de récompenses pour motiver les « bons » comportements...



L'échec du projet ne vient sans doute pas exclusivement de ça mais cette stratégie de récompense n'a semble-t-il pas trouvé sa rentabilité. Si j'en parle c'est parce que je répète depuis longtemps que le recours à la récompense pour faire évoluer les comportements est une stratégie qui ne paraît pas devoir être très fructueuse du point de vue psychologique, tout comme le recours à la contrainte d'ailleurs.
Je vais vous expliquer pourquoi, vous exposer une petite expérience illustrative, et essayer de réfléchir à quelles conditions on pourrait, peut-être, produire du changement par ce moyen.

On entend souvent que toute influence se résume au choix entre bâton et carotte. En fait pas du tout, il y a plusieurs autres approches, mais tout n’est pas faux dans cette idée, en effet bâton et carotte reviennent un au même... 
L'idée de fond c'est de comprendre pourquoi un individu adopte un comportement qui ne lui est pas venu spontanément (se préoccuper de ne pas financer sa famille avec de l’argent public pour un candidat à la présidentielle par exemple). Soit il le fait pour une raison "interne" (satisfaction personnelle, image de lui-même, valeurs, etc.) soit il le fait pour une raison "externe" (éviter une punition, recevoir une récompense, obligation normative, plaire à son électorat ou autre pression). Alors bien sûr la motivation externe produit un effet immédiat, vous avez beaucoup plus de chance qu’un individu prenne le risque d’aller attraper Billy the kid avec une forte récompense que sans (ou alors qu’un individu dénonce un de ses amis et le piège, mais je n’ai pas trouvé de photo de Juda).


La question est de savoir si cette motivation externe produit un effet durable ou non. Tant que vous payez les gens pour qu’ils évitent la voiture et utilisent les transports collectifs ils vont probablement prendre le bus (il y a d’autres conditions bien sûr, il faut qu’il y ait un bus, que les gens trouvent le salaire attractif, etc.). Mais le jour où la récompense disparaît, vous imaginez qu’ils vont continuer d’eux-mêmes ? Comme si l’habitude produisait une inertie comportementale quelle que soit la cause du comportement… 

Et bien en fait, vous avez de grandes chances que votre individu, le jour où la récompense cesse, se refuse très fortement à prendre le bus « gratuitement », puisque par contraste fournir le comportement sans la récompense revient un peu à faire cadeau de quelque chose, la valeur perçue émanant du fait que c’était rémunéré jusque-là...
En fait c’est le contraire de l’inertie qui se produit. Si je fais une chose parce que je pense (raison interne) que c’est une bonne idée je vais prendre l’habitude et à la fin j’aurais du mal à changer. J’aurais d’ailleurs même du mal à changer si le comportement en question a cessé de devenir une bonne idée (ici il y a inertie, c’est même un biais décisionnel). Mais si je fais une chose pour une raison externe, la suppression de la récompense, ou de la punition, suffit largement à inhiber la force de l’habitude et à motiver à allouer de l’attention au comportement, ce qui est la condition qui permet d’en changer.


Illustration par une belle expérience de laboratoire 

Il y en a une classique (Festinger & Carlsmith, 1959) sur la dissonance cognitive qui illustre bien l’impact d’être rémunéré ou non sur la persistance dans un comportement. Ce sont deux chercheurs de l’université de Stanford qui invitent des étudiants à venir participer à une expérience sur la mesure des performances (prétendument). En pratique les sujets doivent réaliser deux tâches monotones, conçues pour être ennuyeuses et absurde (je cite). En l’occurrence enrouler du fil sur une bobine a une main puis le dérouler, le tout pendant une demi-heure, pendant une seconde demi-heure ils doivent tourner 48 chevilles, quart de tour par quart de tour, jusqu’à ce qu’elles soient toutes revenues à leur position initiale. Une partie des sujets ne font que les tâches puis répondent à quelques questions, c’est le groupe contrôle, qui sert de référence pour comparer l’effet qui nous intéresse. Les autres sujets réalisent les tâches puis doivent exposer aux participants suivants à quel point l’expérience est intéressante et plaisante. Il s’agit donc pour eux de dire publiquement un mensonge à la demande d’une autorité universitaire. La moitié de ces sujets « menteurs » sont payés 1 dollar et l’autre moitié 20 dollars. On leur demande ensuite de répondre à quelques questions notamment pour savoir s’ils ont trouvé la tâche intéressante et plaisante et s’ils voudraient bien recommencer.

A votre avis ? Quelle est la différence entre ceux qui ont été payés cher et ceux qui n’ont reçu qu’un dollar ? Attention, ne regardez pas plus bas où vous lirez la réponse avant d’avoir eu le temps de réfléchir et aurez plus de mal à avoir un point de vue critique... Une petite image en attendant.



Ca y est vous avez un avis ? 
Voici les résultats…



La première ligne montre à quel point les sujets trouvent que la tâche est agréable (entre – 5 et +5), on voit bien que la tâche est plutôt peu agréable puisque le groupe contrôle la juge en moyenne négativement (vers – 0.5), il en va de même pour les sujets qui sont payés 20 dollars (-0.05) par contre, étrangement, ceux qui ne sont payés qu'un dollar, eux trouvent que la tâche est plutôt agréable (+1.35) ! 
Festinger et Carlsmith voient là une illustration de l’effet de la dissonance cognitive. Les personnes qui mentent en disant à des tiers que la tâche est intéressante alors qu’il la trouvent ennuyeuse sont dans une situation de dissonance (ils disent une chose qu'ils ne pensent pas). Ceux qui sont payés 1 $ se sentent forcés de trouver une justification, le plus simple étant sûrement d’internaliser l’attitude qu’ils viennent d'exprimer, et donc de se convaincre qu'en réalité c'était assez agréable. Tandis que ceux qui sont payés 20 $ voient là une justification parfaite pour leur comportement et ne ressentent ainsi pas de dissonance. 
En outre, vous n’aurez pas été sans remarquer que les résultats de la quatrième question sont assez édifiants. Ceux que l’on paye 1 $ sont bien plus enclins à refaire la tâche (+1.20) que ceux qui ont été payés 20 $ (-0.25) ! 

Je ne développe pas plus avant, vous voyez bien pourquoi il paraît douteux que des stratégies de récompenses aient un impact sur l’adoption de comportements. 
Notez que je ne tiens pas à discréditer totalement l’idée de récompense comme moyen de promouvoir des comportements, je crois juste que cela a peu de chance d’être efficace. Nonobstant, rien n’interdit de penser qu’il s’agit surtout de trouver les modalités idéales pour que ça marche.
J’imagine notamment que trois pistes au moins peuvent être envisagées :
  • Une baisse très progressive et longue de la récompense pourrait être suffisamment imperceptible pour que l’individu n’alloue jamais l’attention suffisante pour revenir au comportement initial.
  • Une très longue durée de « subvention » du comportement pourrait peut-être suffire à ce que le jour de son terme l’individu ait tellement pris l’habitude que celle-ci résiste à l’envie de réagir.
  • Une récompense unique, qui serait clairement là pour motiver un essai exceptionnel devrait avoir un petit effet de déconditionnement, sans suffire à faire évoluer cela pourrait être un outil au sein d’un ensemble d’étapes vers l’innovation comportementale.


Une autre manière d’expliquer ce phénomène est de dire qu’un comportement est engageant quand on le fait pour une raison interne, parce que dans ce cas on a le sentiment que ce comportement est lié à notre personnalité, notre identité, ou quelque chose qui nous est essentiel en tous cas. A l’inverse agir pour une raison externe n’est pas engageant, je vous développerais ça un de ces jours en parlant de la théorie de l’engagement.
En tous cas ce qui compte c'est de faire des choses qui nous paraissent avoir un sens, et là on peut réaliser des choses assez extraordinaires...




Merci à Thomas F. pour l'idée initiale.

La référence de l'article : Festinger, L. and Carlsmith, J. M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance"Journal of Abnormal and Social Psychology, 58, 203-211.
Ps : Pour ceux qui voudraient des explications plus détaillé sur la dissonance cognitive, ce cours va un peu plus loin. 

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